Предположим, что вы являетесь владельцем фармацевтической фабрики «Совершенная пилюля». Ваш главный пилюльный мастер внезапно увольняется из-за кризиса, и вам нужно кем-то его заменить. Но кем? Кандидата вы, разумеется, ищете среди уже существующих на предприятии, но рядовых пилюльщиков. Мисс Овал, мистер Цилиндр, мистер Эллипс, мистер Куб – все в той или иной степени некомпетентны, из них не выберешь достойного кандидата на повышение… Но кто-то же должен делать эту работу?
Поэтому вы выбираете наиболее компетентного работника – мистера Шара – и назначаете его мастером.
Предположим, что мистер Шар действительно окажется компетентным мастером, и впоследствии, когда ваш старший мастер займет место управляющего, его преемником, естественно, станет Шар. Но если Шар окажется некомпетентным мастером, у него не будет шансов на дальнейшее продвижение. Он должен будет остаться на этом месте, и при этом все равно выполнять работу не слишком хорошо! Другими словами, он достигнет того, можно назвать «уровнем некомпетентности» – и останется на нем до конца своей карьеры.
Некоторые работники, подобно Эллипсу и Кубу, достигают уровня некомпетентности уже на низшей ступени служебной лестницы, и их никогда не повышают. Другие, подобно Шару (если он окажется неважным мастером), достигают этого уровня после одного повышения. Но всегда, в каждом случае профессионального роста (с такой уверенностью позволяет говорить анализ сотен случаев профессиональной некомпетентности) у сотрудника возникает потолок, за который он «выпрыгивает» – и замирает на месте, не в силах подняться выше, но и не имея возможности спуститься обратно, туда, где у него все получалось хорошо.
Так формулируется Принцип Питера: «В служебной иерархии каждый служащий стремится достичь своего уровня некомпетентности».
Этот принцип выдвинут и обоснован в одноименной книге профессором Лоуренсом Питером. По мнению некоторых критиков, принцип следует воспринимать как шутку, хотя самим Питером он изложен без какого-либо намека на юмор – как вполне серьезная теория. Как вы увидите дальше, обоснования этой теории действительно вполне логичны и разумны. Настолько, насколько может быть разумен человек.
Вообще, «Принцип Питера» – это частный случай общего наблюдения: любая хорошо работающая вещь или идея будет использоваться во все более сложных условиях, пока не станет причиной катастрофы. Как правило, появляется большой соблазн продолжать пользоваться уже проверенной идеей, технологией или вещью в изменившихся условиях, даже выходящих за допустимые рамки применения этой идеи, технологии или вещи. Лоуренс Питер применил эти наблюдения в отношении продвижения людей по иерархии должностей.
Согласно принципу Питера, человек, работающий в любой иерархической системе, повышается в должности до тех пор, пока не займёт место, на котором он окажется не в состоянии справиться со своими обязанностями, то есть окажется некомпетентным. Этот уровень и называется уровнем некомпетентности данного сотрудника. На этом месте сотрудник «застрянет» и будет находиться до тех пор, пока не покинет систему (то есть не уволится, не умрет или не выйдет на пенсию).
Почему так происходит?
Как правило, при появлении вакансии руководство выбирает кандидата из числа тех нижестоящих сотрудников, к которым нет претензий на их нынешней должности. Повышение в должности обычно связано с изменением характера исполняемых обязанностей. Если сотрудник сумеет справиться с новой должностью, он окажется кандидатом на дальнейшее повышение. Таким образом, пока сотрудник проявляет компетентность, он поднимается в должности. Рано или поздно он оказывается на посту, с которым уже не сможет справиться. С этого момента сотрудник перестаёт быть кандидатом на повышение, и его продвижение прекращается. В результате компетентные сотрудники продвигаются по служебной лестнице до уровня, на котором они становятся некомпетентными. Питер приводит несколько таких примеров:
Пример 1
Б. Прост был компетентным студентом и заведующим кабинетом. Получив очередное повышение, он занял должность заместителя директора. На этом посту хорошо ладил с учителями, учащимися и их родителями и в целом показал себя достаточно компетентным. Он был вновь повышен и стал директором.
До тех пор ему никогда не приходилось вступать в непосредственный контакт с членами попечительского школьного совета или же с окружным школьным инспектором. Вскоре обнаружилось, что ему недостает такта, необходимого для работы с этими высокопоставленными лицами. Он, например, заставил окружного инспектора ждать, пока улаживал спор двух детей. Заменяя в классе заболевшего учителя, он пропустил заседание комиссии по пересмотру учебной программы, созванное помощником окружного инспектора.
Он тратил так много сил на руководство школой, что у него не хватало энергии на участие в работе всевозможных обществ и комитетов. Он отказался стать главой программного комитета Родительскоучительской ассоциации, президентом Лиги борцов за улучшение общественных нравов и консультантом Комитета противников непристойностей в литературе.
Его школа потеряла общественную поддержку, а он сам – благосклонность окружного начальства. Общественность и начальство стали смотреть на Проста как на некомпетентного директора. Когда освободился пост помощника окружного инспектора, попечительский школьный совет отказался рекомендовать Проста на эту должность. Так он остается и останется до пенсии недовольным жизнью и своей должностью некомпетентным директором.
Пример 2
Мисс Послогам, которая была компетентной студенткой и отличной учительницей начальной школы, назначили методистом младших классов. Теперь она должна учить не детей, а учителей. Она, однако, попрежнему пользуется методами, которые дают хорошие результаты при обучении детей.
Обращаясь к учителю или группе учителей, она говорит медленно и отчетливо. Она пользуется главным образом самыми простыми, бытовыми словами. Каждую мысль она объясняет несколькими способами и как можно доходчивее. С ее лица никогда не сходит ласковая улыбка.
Учителей раздражает ее напускное бодрячество и покровительственный тон. Их неудовольствие приняло столь острую форму, что они даже не пытаются следовать ее указаниям, а значительную часть времени тратят на подыскивание предлогов, чтобы эти указания не выполнять.
Мисс Послогам проявила полную некомпетентность в общении с учителями начальных классов. Поэтому для нее исключена возможность дальнейшего продвижения, и она останется методистом начальной школы, то есть на своем уровне некомпетентности.
На первый взгляд, может показаться, что никакой проблемы нет: достаточно просто возвращать сотрудников, не справляющихся с должностью, на предыдущее место. На практике же это обычно невозможно. Во-первых, это противоречит интересам руководителей, предложивших повышение сотрудника либо согласившихся с ним: признав некомпетентность выдвиженца, они тем самым вынуждены будут признать свою ошибку. Во-вторых, предыдущая должность на момент обнаружения некомпетентности обычно уже бывает занята, так что возврат в исходное положение одного сотрудника приведёт к необходимости понижения (или увольнения) других, что обычно слишком сложно и тоже невыгодно. В результате, хотя некомпетентность сотрудника на новой должности может быть очевидна – его не понижают.
Разумеется, существуют методы удаления некомпетентного сотрудника с должности. Тех, кто проявил абсолютную некомпетентность (то есть чья деятельность приносит слишком много очевидного вреда), устраняют путём перевода на другую должность того же уровня (»пас в сторону»). Сотрудник может быть повышен в должности даже тогда, когда уже на своём нынешнем месте он проявляет некомпетентность, благодаря личным связям с руководителями, принимающими решение, или для освобождения занятого места для какого-нибудь другого сотрудника, которого требуется повысить. Питер предложил для такого возвышения термин «ударная возгонка». Именно поэтому на административном уровне каждой процветающей организации набирается масса сухостоя, состоящего из людей, выдвинутых «ударной возгонкой», и потенциальных кандидатов на подобное «пасование».
Прочитать: Принцип Питера
Кстати, самое интересное в книге – анализ «мнимых исключений». О, как много там знакомых ситуаций…
С уважением, Алексей Глазков.
Интересное в блогах:
Доля кошелька, доля стены, доля голоса
Ориентиры для разумного инвестора
Я не понимаю Твиттер!
Эгоизм как следствие самоактуализации
» 15 мнений
1 Андрей Ганин // Июл 17, 2009 at 11:41
Алексей, в очередной раз Вам респект за статью.
А как Вы считаете, является ли выходом из положения назначение на должность в роли – временно исполняющего обязанности с последующим вступлением в должность, либо последующим наймом стороннего работника?
А «кадровый резерв» спасет?
Как я видел в компаниях где работал, очень часто руководство в принципе «забивает» на некомпетентность. Наши компании слишком небрежно относятся к сотрудникам и слишком недолговечны, что бы смотреть в далекое будущее. По этому у нас так широко распространена «ударная возгонка».
2 Алексей Глазков // Июл 17, 2009 at 13:10
Да, российские компании – это, конечно, не Тойота. Хотя РЖД, например, не так плоха.
Я считаю, ситуацию не спасет ничего, если предприниматель изначально не заложит «компетентность» в качестве основного требования к сотрудникам. Нанимать сторонних людей – но кто их будет нанимать? Кадровый резерв – кто его создаст? Все те же некомпетентные начальники?
Очень правильно в этом плане поступает Микрософт, что ни говори. Принцип «отличники приводят за собой других отличников; хорошисты нанимают троечников» – верный. Действительно, если хотя бы один мудак, по недосмотру, послаблению или блату попадает в топы – он протаскивает за собой горы других мудаков, скрывая за ними собственную некомпетентность. Это смерть для компании.
Имхо, единственный способ – нанимать отличников. И жестко избавляться от балласта, пока власть еще в твоих руках.
3 Андрей Ганин // Июл 17, 2009 at 13:35
а где всем набрать отличников?
а кто определяет отличность?
я когда иду на постоянку всегда сразу говорю руководству что и они на испытательном сроке и всегда беру «тестовый период» что мы четко понимаем друг друга. в результате теста честно говорю – ребята, вам не нужен я. вам нужен Вася, он знает и умеет меньше но стоит в пять раз дешевле. В ближайшее время вам его знаний более чем хватит.
бывает люди упираются и мы начинаем работать. больше чем на 6 месяцев обычно таких отношений не хватало – люди были не готовы платить в три пять раз больше и видеть что я 50% времени занимаюсь своими делами, т.к. задачи компании уже решены а новым взяться неоткуда и незачем. владельцы тоже часто во многом некомпетентны.
когда то у меня была роскошная директриса, она при отборе людей давала им тест от нескольких спецов которых она знает и уважает, а потом на основе их мнения брала человека. текучка была минимальная, и интерес «советчиков» тоже видимо какой то был. Но этот подход в компании с штатом 10 человек, а в 10 000 уже не пройдет.
4 Алексей Глазков // Июл 17, 2009 at 15:32
А 10 000 и не надо, при таком подходе. Вот у Тинькова в банке – на 350 000 клиентов всего 300 человек персонала, причем (по словам Олега) они смогут и 1 000 000 клиентов вести, надо только процесс получше отстроить.
Что такое 10 000 человек персонала? Лукойл? ВПК? Автомобильная ТНК? Откуда у вас такие запросы, Андрей?
Зачем вам это?
Кроме того, есть еще и «сверхкомпетентность», прямо как в вашем случае. Найм сотрудников «с запасом», отказ в карьерном росте – тоже губительно. В книге все это есть.
5 Андрей Ганин // Июл 17, 2009 at 15:43
Книгу обязательно прочту. Спасибо.
А вот г-ну Тинькову я имею основания сильно не верить. Лично с ним я не знаком, но я фрилансил на Техношок и до и после владения оным Тиньковым (в разное время с значительным перерывом), общался с управлением ресторанов Тиньков, знаю пару ребят из велосреды и их мнения о Олеге (вело команда Тинькова одна из крутейших в мире по их словам. я в этом не рублю. но форма красивая. вон на балконе сушится
, и общался с службой персонала (ага, меня не взяли на работу) Тинькоффа.
Цифру я с потолка взял, но суть вопроса была в том что уже и при сотне людей вышеописанный мною подход уже не работает.
Мне то и меня одного много! Каждый день у меня исполнителя скандалы со мной менеджером
А какой Ваш подход?
кстати про «отказ карьерного роста». везде рост заявляют. но на деле его нет либо он слишком медленный. как по Вашему он должен проходить? в какие сроки? на что равняться? как быть если амбиции не совпадают с сроками пребывания в компании которые ограничивают рост?
6 Алексей Глазков // Июл 17, 2009 at 21:08
Мой взгляд прост. Если иерархия порождает проблемы – не нужно бороться с проблемами. Нужно устранить иерархию.
Кто-то мешает карьерному росту? Уберите это понятие, оставьте только профессиональный рост: ему никто не помешает. Не пускают на должность? Уберите тех, кто считает себя вправе распоряжаться должностями: пусть за работу берется тот, кто хочет и готов с ней справиться.
Мой идеал – проектный симбиоз. Представьте себе несколько команд, сплоченных каждая своими целями и руководителем, которые работают над разными проектами, дополняя друг друга в частностях. Как будто 20 аутсорс-фирм объединились – и, слив возможности и сэкономив траты, стали (на вид) единым целым. У них нет единого руководителя, который распределял бы прибыль. У них нет единого органа контроля, который мог бы построить под собой цепочку подорганов. Кто-то захотел выйти – ок, на его место приходит другой.
Такой симбиоз скрепляют 2 вещи: общий счет и общее соглашение. На общий счет компании, складываются все заработанные деньги, но он недоступен кому-то единолично; у каждого отдела есть свой виртуальный счет, которым он и пользуется. Ежемесячное пополнение виртуального счета утверждено во всеобщем соглашении. И там же – утверждены обязательства, который должна выполнить команда, которая хочет «открепиться» от симбиоза.
Вот и все. Ну как?
7 Андрей Ганин // Июл 17, 2009 at 21:39
ну как как – как всегда у Вас – отлично! и фантастично. Я бы хотел работать в такой команде. Но ни когда не встречал подобного. увы.
Возможно я недостаточно хорош, что бы попасть в такую структуру. А возможно дело в человеческой алчности, и потому разваливаются союзы и ругаются бывшие друзья совладельцы-основатели.
На счет роста. Ну вырос я профессионально. Но это не факт что в данной компании я могу реализовать потенциал. А если мой круг интересов еще и шире узкой специализации – еще проблемней. Ни кто не станет слушать верстальщика о том как верно построить сеть или поставить подбор пероснала (правда все слушают продажников как нужн овести маркетинговую политику, хотя зачастую эти продажники даже не читали основ). Так и что делать? Ждать и продавливать сливая в пустоту силы и знания? Или уходить в другую компанию где до ближайшего повышений минимум год, просто потому что столь стремительные карьеры не положены, или сливаться в борьбу и прогибы и понимать – я делаю свою карьеру и расту профессионально и карьерно, а работа… работа и так делается! Пусть не очень эффективно, пусть без инноваций, за то спокойно и рано или поздно я стану незаменим!
8 Алексей Глазков // Июл 17, 2009 at 21:51
Я тоже не встречал, Андрей
Вот, пытаюсь создать. Посмотрим.
Насчет «никто не станет», «сливаться и прогибаться» – я бы не обобщал. Тут как раз ситуация один в один по Питеру: если начальник – некомпетентный, то и всем остальным ничего хорошего не светит, как бы хороши они ни были. А если компетентный… обратитесь в Ройбер, сами увидите, что в этом случае получается
9 Андрей Ганин // Июл 17, 2009 at 21:56
Ну пока нет повода в Ройбер обращаться. Ни как клиент ни как сотрудник я не в теме.
Алексей, а все же, как у вас ЭТО происходит? Вообще было бы интересно узнать о вашей структуре в целом.
10 Алексей Глазков // Июл 18, 2009 at 00:03
Ну, у нас не компания, у нас коворкинг
Поэтому все немного проще: есть ребята, каждый из которых имеет свой проект и с него платит 3000 за место в коворкинг-клубе. При этом поощряется взаимосотрудничество, так что каждый из коворкеров участвует и в скольки-то других проектах (но уже в качестве помощника-специалиста, а не руководителя). На суммарные деньги от всех коворкеров мы оплачиваем помещение, инет, ремонт, жрачку, оргтехнику, рекламу и прочие коллективные нужды.
Но денежный поток у каждого свой. И правил входа-выхода тоже особых нет. Поэтому коворкинг нельзя назвать какой-то «структурой»: если кто-то захочет уйти, он спокойно уйдет, но при этом пострадают другие проекты. Так уже бывало.
К примеру, есть проект фильтрации воды «Водоворот». Им занимается Женя. Но вот у Жени что-то произошло, он отошел от дел – и проект повис в воздухе. При этом в нем были завязаны и другие люди, которые теперь не получат возмещения за свою помощь; а сам Женя участвовал еще и в проекте произв-ва стенных панелей «Конструктор», который теперь нуждается в новом помощнике.
Так что, есть куда стремиться.
11 Андрей Ганин // Июл 18, 2009 at 00:23
хм. то есть у вас далеко не стандартная структура коворкинг центра где суть – аренда машиномест.
ну а в «инк» тоже нет четкой структуры?
хм. а в сути всегда же можно иметь кого то кто бы перекрывал такие освободившиеся ниши. некий такой зиц-председатель н ос реальной ответственностью.
Алексей, офф-топ – а чо как у вас в городе с ценами на аренду жилья и уровнем зарплат? ну так чтоб не инфо с поисковиков а объективную информацию.
а то у меня нынче все несколько в воздухе и из конкретики только т оч то в спб я долго оставаться не намерен. глядишь пополнили бы ваши ряды. уж 3 000 в месяц (я верно понял?!) не велика беда и заработать всегда можно. А вот движняка и драйва с веселухой сменой обстановки мне наверное вполне стоит доктором прописать.
12 Алексей Глазков // Июл 18, 2009 at 01:38
1) Ну как сказать, не стандартная… а разве не в этом смысл коворкинга? Азчем же людям собираться вместе, если они не хотят обмениваться связями, опытом, делать общие дела?
Вот, посмотри, с чего все начиналось: http://www.nytimes.com/2008/02/20/business/businessspecial2/20cowork.html. Особенно в конце, когда Фернандо рассказывает, как у него прекрасно получается работать с коворкерами-дизайнерами:»They do the same with us. We complement each other. The speed is incredible. We don’t waste time with endless phone calls or IM chats, we simply walk to the office next door and there they are.» Это и есть коворкинг. Я думаю, мы в этом плане свято чтим все принципы
2) ИНК я предпочитаю рассматривать, как один из проектов. В нем сейчас занято всего 4 человека, так что о какой-то структуре речь не идет. Это команда, но еще не иерархия и не четкое разделение обязанностей.
3) Запасника, который способен подстраховать провалы, иметь нужно ОБЯЗАТЕЛЬНО, ты абсолютно прав. В «Башне» это – я. Но нужно понимать, что не дело создано ради должности, а должность ради дела; наши чиновники, по-моему, давно про это забыли и считают, что мир крутится вокруг них. Как только я сам начну превращаться в такого бюрократа – обязательно отслежу момент и попытаюсь найти противоядие. Пока что, т-т-т, Бог бережет
4) Оффтоп. Уровень зарплат объективно оценить не могу, выдам такие факты: средняя по Екб называется в районе 20 тр, медианная – в районе 15, а просадка за время кризиса – примерно 60%. Жена получала 15 – сейчас получает 7. Знакомая получала 30 – сейчас еле наскребает 12, с халтурой и подработками. Но опять же, это смотря где и кем работать…
Цены по городу: 30-50 за м2 – если покупать, 300-500 – аренда жилой вторички, 600-900 – аренда офисных и торговых помещений. У нас «Башня» имеет 140 м2 при стоимости 22 тр/мес, + коммуналка 3 тр. И это – ОЧЕНЬ выгодное предложение по городу. Вот, считайте.
В Питере, кстати, я был на днях. Посетил Бориса и его “StartUp Place”. Загляните обязательно: помещение у него удобное, все что нужно есть (кроме диванов, и доступ имхо не очень удобный), цена 4000 р/мес. Вполне себе адекватное предложение. Человек хороший, SEOшник, кстати. Может быть, вы даже задружитесь.
Борис Умитбаев, “StartUp Place”. +7 911 936-04-44
13 Андрей Ганин // Июл 18, 2009 at 12:04
3) Я общался с людьми кто в мск создавал http://www.communist.cc/ конечно общие ко-воркинг принципы идентичны, но в целом скорее просто аренда машиномест за дешево и с возможностью со-работы. в остальном система саомоорганизующаяся и от устроителей зависимая в небольшой степени.
3) Более того, это болезнь не только чиновников но и многих коммерческих компаний. увы.
4) ясно. ну я погляжу подумаю, может в качестве смены обстановки и в рамках программы «знай и люби свою родину – советский союз!» на полгодика год заеду к вам
А в спб мне офис ни к чему. Я вполне работаю на дому, а для встреч есть вполне конкретный офис. Просто мне лень в него ездить.
А с Борисом пр ивозможности познакомлюсь.
Ну и буду рад знакомству как еще посетите наш город.
14 Алексей Глазков // Июл 18, 2009 at 17:10
О. Тогда у меня встречный вопрос: а эти ребята, из Коммунист лофт, как они представляют себе коворкинг? Что они хотят сделать?
По остальному – не вопрос, буду рад видеть в любое время, Андрей
звоните, приезжайте. Соберусь в СПб еще раз – обязательно свяжусь, встретимся.
15 Андрей Ганин // Июл 18, 2009 at 17:21
Трудно сказать определенно. Я по другим вопросам знаком с одним из партнеров проекта. Но насколько я понял, основной упор на аренду места. А уж как кто будет или не будет взаимодействовать – вопрос арендаторов. То есть инкубатор если и выстроится то лишь усилиями самих арендаторов. Хотя возможно я чего то не знаю или не так понял.
Когда я интересовался местом мне было сказано просто «плати и работай. найдешь общие интересы – молодец. хотя дизайнеров, рекламистов и маркетологов там как грязи в каждой группе».
Спасибо. Буду рад познакомиться.