В конце 1960-х жил один человек, Майкл Йорк. Более 20 лет он играл роль второй скрипки в компании, управляющей сетью фирменных магазинов одежды, разбросанных по всем Соединенным Штатам, под началом общительного, энергичного и более молодого президента. Его служба текла размеренно и спокойно.
Но совершенно внезапно президент умер, оставив ему кресло высшего руководителя. Майклу к тому времени исполнилось 60 лет. Надо сказать, что он имел хорошую подготовку финансиста: для него не было никаких секретов ни в системе подсчета издержек, ни в закупках, ни в инвентаризации, ни в финансировании новых магазинов, ни в движении товарных запасов и т. д… Но люди? Люди всегда были для него чем-то абстрактным. “It`s not my job”, как говорят в США.
Заняв неожиданно освободившийся пост президента, Майкл не изменил своим привычкам финансиста. Все, что он сделал – взял под свой контроль, как он это называл, “учет человеческих ресурсов”.
С момента назначения и до своего ухода на пенсию он регулярно выполнял следующую операцию: три раза в неделю, возвращаясь с обеда, заходил в отдел кадров и брал наугад 8-10 папок с личными делами молодых сотрудников. Затем в своем кабинете он открывал первую папку, быстро ее прочитывал и начинал звонить.
Первый разговор мог быть примерно следующего содержания: «Господин Робертсон, с вами говорит президент компании из Нью-Йорка. У вас работает молодой человек по имени Джо Джонс. Разве месяцев шесть назад вы не рекомендовали его на должность, на которой он мог бы набраться опыта в коммерческой деятельности? Было такое?! Ну и почему вы ничего не сделали?!» После этих слов президент буквально бросал трубку.
Затем он открывал другую папку и звонил другому начальнику в другом городе: «Господин Смит, с вами говорит президент компании. Помнится, вы хотели поручить одному своему сотруднику, Дику Рою, работу, на которой он мог бы подучиться бухгалтерскому учету товарных запасов? Я только что узнал, что вы выполнили свое намерение, и хочу сказать, что очень доволен тем, как вы работаете над подготовкой нашей смены».
Йорк проработал в должности президента совсем недолго – ровно столько, сколько ему позволил возраст. Но и сегодня, по прошествии почти 25 лет со дня его ухода, даже никогда не работавшие с ним сотрудники совершенно справедливо связывают с его именем успешное функционирование компании.
Майкл Йорк не был лидером. Он не привлекал внимание, не создавал корпоративный дух, не стремился вести за собой и за всю свою жизнь так и не научился общаться с людьми, оставшимися для него чем-то совершенно абстрактным.
Но мне он нравится намного больше, чем лидеры сегодняшнего дня.
А вам?
Мораль этой истории, возможно, в том, что руководителю удается установить хорошие отношения в своей компании не обязательно благодаря тому, что у него есть «талант обращения с людьми». Скорее, это можно объяснить тем, что в своей работе и взаимоотношениях с окружающими он нацелены на вклад в общее дело.
Именно поэтому взаимоотношения продуктивны, – а это и является единственно верным определением «хорошие человеческие отношения». Ведь выражение теплых чувств и приятные слова бессмысленны и даже лицемерны, если не существует общей направленности на выполнение определенной работы; а с другой стороны, возникающие время от времени словесные перепалки не являются серьезной помехой во взаимоотношениях людей, если они стремятся к достижению общих результатов и решению поставленных перед всеми задач.
Как вы думаете: что объединяет генерала Джорджа Маршалла, начальника штаба армии США времен Второй мировой войны, Альфреда Слоуна, руководителя компании «Дженерал моторс», и его ближайшего помощника и партнера Николая Дрейштадта?
Конечно, все они были выдающимися руководителями. Маршалл был «профессиональным солдатом», суровым, целеустремленным и в то же время обаятельным; Слоун был прирожденным «администратором», скупым на эмоции, вежливым и достаточно замкнутым; а Дрейштадт отличался дружелюбием, задором и напоминал старого немецкого ремесленника.
Объединяет их то, что каждый из них вызывал глубокую преданность и даже привязанность у тех, кто работал вместе с ними. Все трое, каждый по-своему, строили свои отношения с сотрудниками, ориентируясь на вклад в свою организацию, в силу специфики работы все трое находились в тесном контакте с людьми, служившими предметом их пристального внимания и анализа. Все трое принимали радикальные решения, касающиеся непосредственно «людей» – но ни один из них особо не беспокоился о «межличностных отношениях».
Вы, наверное, видите, какая огромная пропасть пролегает между понятием “руководителя” сегодня и вчера. Тот, кто называется “лидером” сегодня – мыслит категориями “управления людьми”, стремясь захватить их внимание, ум и любовь. Тот же, кого правильнее было бы назвать “антилидером” в пику современным представлениям – мысли категориями “вклада в общее дело”, в процессе продвижения управляя поступающими ресурсами максимальной аккуратностью и вниманием.
А кто вы, или кем хотели бы стать?
С уважением, Алексей Глазков.
» 31 мнений
1 Антилидер « Эффективный человек // Май 16, 2009 at 23:56
[...] Прочитать полностью � омментариев нет [...]
2 Артём Курапов // Май 17, 2009 at 01:51
Тут важно правильно термины использовать. Лидер не занимается самой структурой организации, он должен быть фронтом своей волны. Рассматривать новые горизонты для компании и указывать как компас (или как лоцман) куда идти. Евангелистом.
Администратор же должен управлять внутренними процессами. Поддерживать боевой дух кнутом и пряником, следовать и развивать области указываемые лидером.
3 Алексей Глазков // Май 17, 2009 at 03:03
Если говорить про правильную терминологию, понятие «лидер» вообще нельзя употреблять. Это слово-амеба, размытое и бесформенное. Попробуйте дать определение, Артем: кто такой «лидер»?
4 Артём Курапов // Май 17, 2009 at 03:19
Очевидно от слова lead – вести. Ведущий за собой толпу народу не может оборачиваться постоянно и управлять какие там люди за ним идут. Вполне чёткое определение.
Если брать государство, то президент – лидер, а премьер-министр – топ-администратор. В парламентских республиках вести особо некуда, поэтому там лидер чисто формальная фигура для прессы.
Если брать корпорации то в вашем примере ясно видно что этот Майкл Йорк – типичный администратор попавший на роль лидера. Он занялся упорядочиванием внутренней структуры. Оно может быть и полезно конечно, оздоровлять организацию (как то делает Медведев с антикоррупционными идеями) вместо движения вперёд (в космос, в новую инфраструктуру, в международные договора).
Путин – обратный пример когда лидер становится администратором. Меньше харизматического влияния на население и больше выбивания результатов от подчинённых.
Кто-то говорил что именно лидерство даёт харизму (т.е. что она сама по себе не появляется)
5 Алексей Глазков // Май 17, 2009 at 04:04
Да, от английского «leader», ведущий, идущий впереди. Но это не является четким определением. И примеры тоже не исчерпывают суть. Этого мало.
Кто такой «лидер»?
6 Артём Курапов // Май 17, 2009 at 17:21
Ладно, ещё вариант – тот кто берёт на себя ответсвенность за благополучие всей организации. Вожак стаи. В этом смысле лидер и есть руководитель (т.е. ведущий за руку).
Чёткого определения вы и не найдёте – все организации разные, разные ответсвенности, структуры и процессы внутри.
Альтернативной безлидерной структурой была бы распределённая сеть где все бы о всех знали, все были бы одинаково во всём хороши. Но такая гомогенная среда неэффективна из-за ограниченности ресурсов.
Люди не в состоянии запоминать всех и вся, проще объединяться в группы, племена, профсоюзы, гильдии, специализироваться на конкретной области. Получаются неоднородности и для создания правильной цепочки процессов (выкопать руду, расплавить, сковать оружие, собрать латы для воина, завоевать чужеземцев, расширить границы) нужна пирамидная структура.
Поэтому я не соглашусь с разделением понятий лидер, руководитель и антилидер. Лидер появляется именно на основе вклада в общее дело и когда все видят его вклад, когда он в состоянии ввиду положения в пирамиде, эффективно управлять процессом внутри своей ответсвенности.
7 Алексей Глазков // Май 17, 2009 at 23:06
Давайте покажу на аналогиях.
Представьте себе львиный прайд. Вот лежит главный самец: могучий, грозный. Он по «праву сильного» получил это место, победив соперников, и весь прайд признал, что он более всего достоин власти. Он способен лучше прочих защитить прайд. Он – пример для подражания и предмет зависти. Он «лидер».
Но при этом всем понятно: если его не будет – на это место встанет другой. В прайде все – львы, все достойны.
Теперь представьте себе табун лошадей. В табуне, безусловно, есть главный жеребец: вожак, самец, гроза хищников и пример для молодняка. Но кто лучше всех заботится о стаде? Кто охраняет его, выбирает пастбища, следит за здоровьем и вовремя отводит в загон?
Пастух.
В этой замечательной корпорации, о которой идет речь в посте, наверняка были лидеры. Люди, действительно, не могут знать и помнить все и всех; они бьются на группки, команды, коллективы, и в каждом коллективе есть свой «идущий во главе». Но Майкл Йорк – пастух.
Пастух не ведет вперед и не является образцом: он идет сзади и подгоняет отстающих. Он не козыряет властью и не борется за нее: он создает условия, в которых власть распределяется равномерно. Смысл деятельности лидера – подавать пример и вести за собой, чтобы остались лучшие. Смысл деятельности Йорка – хранить и управлять коллективом, чтобы выжили все.
Как-то так.
Понятна аналогия?
Понятие ответственности «лидеру», думаю, не свойственно. У меня есть определение, но пока не буду его озвучивать, скажу лишь: роль «лидера» – смесь власти и доверия. Значение имеют обе стороны: «лидер» – должен умно принимать решения и показывать превосходство, чтобы оставаться во главе, «стадо» – доверять лидеру, наделяя его правом решать за всех.
«Антилидер», в таком контексте – это «чужак»: он никаких прав от «стада» не получал, во внутренней иерархии не участвует и вообще как будто бы власти не имеет, потому что находится «вовне». Но именно поэтому стадо В ЦЕЛОМ, как система, действует по его плану.
«Лидер» вынужден находится «внутри» компании, чтобы быть частью стада и вести его за собой; именно поэтому, он не может управлять системно. «Антилидер» намеренно остается «вовне» компании, управляя ею как целым; его роль не очевидна тем, кто «внутри», но при этом гораздо важнее.
8 Павел // Май 18, 2009 at 13:11
спасибо, Алексей за хорошую статью.
Идеально когда в компаниях присутствуют два типа таких людей, т.е. есть «Лидеры» и «Антилидеры». «Антилидеры» – люди менее общительные, но имеют результат своего дела (как и написано в статье). «Лидеры» – люди, привыкшие говорить прямо, в лицо, собирать людей, проводить с ними беседы. Два разных подхода. И вот эффективность каждого из них очень сложно оценить. Все зависит от личности.
9 Алексей Глазков // Май 19, 2009 at 12:19
Павел, да не за что.
В принципе, да: оба типа руководителей полезны. Жаль, что понятие «лидера» уже так затаскали и рассклоняли, что пользоваться им очень сложно.
10 Алексей Глазков // Май 20, 2009 at 02:18
Павел, кстати, у вас отличный блог. Подписался. Спасибо!
11 Павел // Май 20, 2009 at 10:52
Алексей, спасибо. Взаимно.
12 Юля // Май 24, 2009 at 15:58
Ну, да. Как у Шарика с Матроскиным «совместный труд объединяет» На самом деле, спасибо большое за этот материал. Тема того, какими должны быть деловые отношения как-то особо актуальна в последнее время, возможно это связано с определёнными изменениями вызванными кризисом. И на само деле в статье всё более чем логично. Когда люди увлечены общим делом, их система мотивации максимально понятна им обоим. Такой себе «общий язык»
13 Алексей Глазков // Май 24, 2009 at 23:08
Юля,
ну да, как-то так.
Спасибо)
14 Антон Вокруг // Май 26, 2009 at 15:39
Майкл Йорк пришел на все готовенькое, ему чисто поддерживать надо было все. А «командный дух» надо поднимать тем лидерам которые строят с нуля, когда нет ни преданности ни доверия, ничего нет.
15 Алексей Глазков // Май 26, 2009 at 16:15
Антон,
это вы к статье или к какому-то комментарию?
16 Антон Вокруг // Май 26, 2009 at 16:20
к статье, хотя уверен кто-то такую мысль уже высказывал
17 Юля // Май 26, 2009 at 17:38
Антон, да разве здесь дело в корпоративном духе? Может быть я что-то не так поняла… НО я работала с несколькими сетевыми компаниями с огромадным штатом. Борьба за корпоративный дух у них задача чуть ли не №1. От совместных пикников до внутреннего PR. Просто пособия на их примере писать можно о том. как этот дух воспитывается и команда образовывается. Но на деле. когда доходило до проектов эти самые одухотворённые и корпоративные искали 82 способа увильнуть от проектной ответственности и судьбы ближних точно так же как и затеи вцелом их волновала очень мало. В статье написано совсем ни о том, что нужно объединять на основании новомодных приёмов и подозрительных методик. дело в том. что очень важно выпустить вперёд тех кто хочет идти быстрее и знает дорогу. совсем другая динамика получается. И в результате, все кто стремяться, а не просто идут к цели вырываются вперёд увеличивая скорость движения всей компании. а те, кому ничего не надо и ничего не интерестно остаются безнадёжными аутсайдерами. Такой себе хвост. который отпадает. А люди объединённые одной целью очень быстро собираются в проектные группы, команды и отделы-их особо объединять не надо, они и так страются быть поближе друг к другу. что б использовать соседа и соседство для достижения цели. (ну эгоисты, карьеристы и страдающие комплексами-это другая история). Вот. хоть может быть я не совсем чётко уловила суть. разность восприятия знаете ли
18 Антон Вокруг // Май 26, 2009 at 17:47
Юлия, вы пишите о частном случае не умелой реализации. Я согласен что многие компании попросту не знают что это такое, для которых объединение людей сводится к совместным попйкам на природе. Но я высказал мысль о том что нельзя сравнивать ситуации когда руководитель приходит на готовое место и когда руководителю нужно поднимать коллектив с нуля. В контексте статьи, типа лидер и антилидер.
19 Юля // Май 26, 2009 at 18:09
Эх жаль, что этот частный случай такой вездесущий и повсеместный…:-) Да. сравнивать нельзя, согласна. вещи, конечно, разные. Но, не факт что можно однозначно ответить на вопрос: что сложнее. Не сломать и не развалить или поднять и построить. Вот к примеру я абсолютный старт-апер, мне достаточно легко прийти на руины и построить функциональную структуру. некоторые проекты особо удачны. некоторые хоть и прибыльобразующие. но с моей точки зрения могли бы быть и лучше. Но прийти в чужой сарай и ничего не сломать и не испортить…. И руководить отлаженой системой-нет уж ки. А есть те, кто н руинах теряются. зато за рулём любой готовой машины чувствуют себя просто замечательно. А сравнивать можно всё
20 Антон Вокруг // Май 26, 2009 at 18:19
уверен вы как стартапер тоже используете механизмы что-то типа «корпоративного духа» и это сложней чем просто не лезть туда где все итак уже работает.
а вот сравнивать все нельзя, и в доме и в машине дождь не льет, а вещи разные
21 Юля // Май 26, 2009 at 18:23
ок. давайте с другой стороны:ЧТО ТАКОЕ «КОРПОРАТИВНЫЙ ДУХ»?
22 Антон Вокруг // Май 26, 2009 at 18:31
Юлия у меня почему-то стойкое чувство что вам не чем заняться и желание поспорить ради спора, увы, но мне есть чем заняться и я не спорю ради процесса, ничего личного. А на вопрос что такое корпоративный дух (так и чувствую ваше желание уловить меня что же это) лучше пусть ответит Алексей, он знает. Я же высказал лишь мысль о том что очень легко не лезть туда где все работает хорошо, но сложно поднимать все с нуля, автор статьи на мой взгляд несколько привел не очень удачные примеры в контексте лидер-антилидер, сори, но разбирать что такое корп.дух желания у меня нет. Но возможно здесь найдутся люди которым это будет интересно.
23 Юля // Май 26, 2009 at 18:36
24 Алексей Глазков // Май 26, 2009 at 21:39
Антон, а ведь вопрос интересный. Что такое корпоративный дух?
И если уж на то пошло, что проще: сделать полный ремонт в новостройке – или в уже обжитом помещении? думаю вы понимаете аналогию – действительно, Йорку пришлось не только строить, но и перед этим сначала что-то ломать…
25 Антон Вокруг // Май 26, 2009 at 21:53
а че, давайте отвечу размыто, корпоративный дух – это те ментально-эмоциональные связи, которые объеденяют всех сотрудников компании, от великого до малого.
а пример с квартирами не канает
26 Алексей Глазков // Май 26, 2009 at 23:51
Дух принимается
согласен. А почему не подходит пример с квартирами?
27 Антон В. // Май 27, 2009 at 00:16
Алексей, потому что для меня есть очевидным что прийти на все готовое, в большую компанию с кучей подчиненных есть легче, чем строить эту компанию с нуля, налаживать все взаимоотношения, связи, работу между отделами, отбирать персонал и прочее. Ну это же очевидно.
А ремонт в новом доме легче сделать чем в старом, потому пример и не канает.
28 Алексей Глазков // Май 27, 2009 at 00:39
Вовсе не «очевидно», на самом деле – взять хотя бы множество примеров, когда в GE, Apple, IBM и пр. приходили наемные CEO – и прогорали, не в силах изменить сложившийся, как мы сейчас выражаемся, «дух» корпорации. Сложнее это, чем создать империю с нуля? А кто его знает. Не проверишь.
Но мысль понял, ок.
29 Юля // Май 27, 2009 at 00:45
Извините. но мне. видимо. опять делать нечего. Что значит легче в большую компанию и на всё готовое???? уборщицей-да, ресепшионисткой-возможно. но не менеджером и уж тем более сприставкой топ. Помните: «невозможно бороться с системой» . а вы получаете систему живых организмов. У Вас, кроме, как Вы выразились. «кучи подчинённых » есть ещё стереотипы. традиции. на вас давид имидж и успехи того, чьим предшественником Вы стали, Вы ограничены репутацией компании. Да Вы прктически балансируете на табуретки с петлёй на шее (прошу прощения, за излишнюю гиперболизацию и лёгкое утрирование). в чём проблема налаживания??? Чаще всего в том. что смутно представляют себе менеджеры что налаживают и как и каков будет результат. Если ты строитель и у тебя есть чертёж ты как по кирпичикам собираешь понятную тебе схему. да если ты знаешь кого ищешь 9набор персонала) тебе вместо 120 собеседований достаточно 5-ти по 15 минут. основные моменты все прописываются распоряжениями, правилами и должностными инструкциями. партнёры-тоже человеки с ними всё налаживается. а вот возьмите и попробуйте поставщика привыкшего к каким-то условиям «развести» на другие условия. Бороться с системой, традицией и репутацей-сложно. Сложно идти от 10 млн к 12-ти. А Выйти из минуса в ноль-да на интузазизме банальном можно. Чего-там, в голом поле. всё что не рассыпал-хлеб. а Вы попробуйте запустить новый проект. в рамках большой успешной корпорации.. так для разнообразия… и сравните колличество траблов. В общем. тысячу раз прошу прощения перед гостепреимным хозяином блога, за явно избыточные эмоции. Но, Антон, у Вас просто недостаточно опыта для сравнительной характеристики. неисключено. что Вы больше рабоали стартапером или руководили стройными рядами корпоративных машин. Но сранивать вам явно трудно. Не обижайтесь. опыт-это время и желание. Просто. пока. попытайтесь поверить на слово. Так же как верите в существование и материальность «корпоративного духа» на пост советском пространстве
PS пара ремонтов. особенно в наших то новостройках. Вам тоже явно не помешали бы. Хотя, не люблю лживые аналогии. Одни сплошные парадлоксы… Сам подумайте, с одной стороны дважды в одну реку нельзя. зато на грабли можно. Вещи хороши под своими именами.
30 Антон В. // Май 27, 2009 at 02:25
Алексей, я думаю так, если у кого то не получилось не означает что это не возможно. В целом мы спорим о толчении воды в ступе, сколько людей столько и судеб, сколько компаний столько и вариантов их развития, с одной стороны всех уже закалебали МБАшные «корпоротивные духи» (загнул, знаю), прописные истины, написанные в каждой книге, но и с другой стороны мы не можем подчистую все отрицать, как бэ истина где-то посередине.
31 Мавр // Июн 11, 2009 at 00:11
Воистину, пол дела – это правильно назвать пост! В принципе на него и клюнул!