Проект «Эффективный человек»

Ранее:
Три метода управления от Джоэля Спольски
Командный метод управления

Метод экономической мотивации предполагает, что все люди мотивированы деньгами, а лучший способ заставить людей делать то, что вам нужно, – ввести премии и штрафы, и создать, таким образом, нужную мотивацию.

Например, AOL могла бы платить работникам центра технической поддержки за каждого клиента, которого они убедили не отменять подписку на их сервисы. Софтверная компания могла бы давать премии программистам, которые пишут код с наименьшим количеством ошибок.

Это примерно такая же умная мысль, как платить своим цыплятам, чтобы они сами покупали себе еду.

Одна из больших проблем в том, что это заменяет внутреннюю мотивацию внешней. Внутренняя мотивация – это ваше собственное, естественное желание делать вещи хорошо. Люди обычно начинают с большим количеством внутренней мотивации. Они хотят хорошо делать свою работу. Они хотят помочь людям осознать, что в их интересах продолжать платить AOL по $24 в месяц. Они хотят писать не такой глючный код. Внешняя мотивация – это то, что приходит снаружи, например, когда вам платят за достижение конкретных показателей.

Внутренняя мотивация гораздо сильнее внешней мотивации. Люди гораздо лучше работают над вещами, которыми они действительно хотят заниматься. Это достаточно очевидно.

Но когда вы предлагаете людям деньги за то, что они сами хотят делать, они, так или иначе, страдают от так называемого Эффекта Подмены Мотивации. «Я, наверное, пишу безглючный код, потому что мне платят за это премию», – думают они, и внешняя мотивация вытесняет внутреннюю. Поскольку внешняя мотивация действует гораздо слабее, то получается, что вы на самом деле снизили желание людей делать свою работу хорошо. Если вы прекратите платить людям премию, или они решат, что им не так уж нужны деньги, то они перестанут думать, что хотят писать безглючный код.

Другая серьезная проблема метода экономической мотивации заключается в тенденции людей находить локальный максимум. Они обнаружат какой-нибудь способ оптимизировать тот показатель, за который вы платите, не достигая в действительности того, чего вы на самом деле хотите.

Так, например, сотрудник службы техподдержки, желая получить премию за сохранение клиента, так выведет его из себя, что «Нью-Йорк Таймс» опубликует на первой полосе длинную историю о том, как отвратительна ваша техническая «поддержка». Хотя поведение сотрудника в данной ситуации достигает того результата, за который вы платите (сохранение клиента), оно не достигает того, что действительно важно для вас (прибыль). А когда вы пытаетесь наградить сотрудника за прибыль компании, скажем, дав ему 13 акций, вы понимаете, что это не та вещь, на которую отдельный сотрудник может повлиять, так что идея с акциями – просто потеря времени.

Когда вы используете метод экономической мотивации, вы поощряете разработчиков обманывать систему.

Предположим, вы решили награждать разработчика с наименьшим количеством багов. Теперь каждый раз, когда тестировщик пытается сообщить об ошибке, это превращается в большой спор, и, как правило, разработчик убеждает тестировщика в том, что на самом деле это не баг. Или тестировщик соглашается сообщать разработчику о багах «неофициально», перед тем как вносить их в багтреккинговую систему. И никто больше не пользуется багтреккинговой системой. Число ошибок снижается, но на самом деле их остается столько же.

Разработчики очень сообразительны в этом отношении. Что бы вы ни пытались измерить, они найдут способ оптимизировать этот показатель, и вы никогда не получите именно то, чего пытаетесь добиться.

Роберт Остин (Robert Austin) в своей книге «Измерение и управление производительностью в организациях» (Measuring and Managing Performance in Organizations) пишет, что существует два этапа внедрения новой метрики для измерения производительности. Сначала вы получаете то, что хотели, потому что никто пока не понял, как обмануть систему. На втором этапе вы получаете нечто худшее, чем то, с чего начинали, потому что все будут обманывать систему, чтобы максимизировать измеряемый показатель, даже рискуя погубить компанию.

Хуже того, менеджеры, использующие экономическую мотивацию, думают, что они смогут избежать такой ситуации, просто улучшая метрики. Доктор Остин заключает, что вы не можете этого сделать. Это никогда не срабатывает. Не важно, как сильно вы стараетесь адаптировать метрики к тому, что вы хотите достигнуть, это всегда срабатывает против вас.

Самая большая проблема с управлением методом экономической мотивации, однако, в том, что это вообще не управление: это больше похоже на отречение от управления. Добровольный отказ от попытки понять, как можно сделать ситуацию лучше. Это признак того, что руководство просто не знает, как научить людей лучше работать, так что оно вынуждено заставлять сотрудников самих придумывать, как улучшить ситуацию.

Вместо обучения каждого разработчика техникам написания надежного кода, вы просто уходите от ответственности, платя разработчикам, чтобы они сами занялись этой проблемой. Теперь каждый разработчик должен сам придумать, как решать эту проблему.

Для относительно рутинных работ, таких, как работа за стойкой в Starbucks или ответ на телефонные звонки в AOL, весьма маловероятно, что средний работник самостоятельно найдет лучший способ делать свою работу. Вы можете зайти в любую кофейню в провинции, заказать маленькую порцию экстра-горячего Латте с соевой карамелью, и обнаружить, что вам нужно повторять свой заказ снова и снова – девушке у стойки, ей же еще раз, потому что она забыла, что вы сказали, и, наконец, кассиру, чтобы он мог посчитать сумму вашего заказа. Так получается потому, что никто не подсказал работникам лучшего способа. Никто не понимает этого, кроме Starbucks, где стандартное обучение включает комплексную систему именования, подписывания чашек и выдачи заказов, которая гарантирует, что клиенту придется называть свой заказ только один раз. Система, созданная штаб-квартирой Starbucks, отлично работает, но работники в других сетях никогда не могут самостоятельно дойти до чего-то аналогичного.

Ваши сотрудники техподдержки проводят большую часть дня, общаясь с клиентами. У них нет времени, склонности или навыков, чтобы придумать способ лучше делать свою работу. В команде удержания клиентов никто не собирается вести статистику и измерять, какие способы удержания лучше всего работают, раздражая при этом минимальное количество блоггеров. Им просто нет до этого дела, они недостаточно умны, у них не хватает информации, и они слишком заняты, делая свою основную работу.

Ваша задача, как менеджера, в том, чтобы создать систему. Именно Поэтому Вы Получаете Большие Деньги.

Если вы слишком много читали Айн Рэнд в детстве, или проходили только один семестр экономики, до того как вам объяснили, что полезность не измеряется в долларах, вы, возможно, думаете что создание простой системы премий и Оплата За Результат – это отличный способ управлять. Но это не работает. Начинайте делать свою работу и прекратите кормить ваших цыплят копейками.

«Джоэль!» – кричите вы. – «Вчера ты говорил нам, что разработчики должны принимать все решения. Сегодня ты говоришь нам, что менеджеры должны принимать все решения. В чем дело?»

Эээ… Не совсем. Вчера я говорил, что разработчики, как листья большого дерева, имеют больше всего информации; микроменеджемент или выкрикивание команд, вероятно, принесут результат, далекий от оптимального. Сегодня я говорю вам, что когда вы создаете систему, вы не можете уйти от ответственности за обучение своих людей, подкупая их. В общем:

• Руководство должно создавать систему, в которой люди могли бы делать свою работу.
• Руководство должно избегать вытеснения внутренней мотивации внешней.
• Руководство не сможет далеко уехать на страхе и раздаче конкретных приказов.

После того, как я уничтожил командный метод управления и метод экономической мотивации, остался еще один метод, который менеджеры могут использовать, чтобы заставить людей двигаться в правильном направлении. Я называю его «методом отождествления».

Автор: Джоэл Спольски
Переводчик: Александр Лебедев

Далее:
Метод отождествления